Wettbewerbsorientierung

In der freien Wirtschaft erfüllt der Wettbewerb drei essentielle Funktionen nämlich eine Allokations-, Innovations- und Verteilungsfunktion.

· Allokationsfunktion: Durch den Wettbewerb erfolgt eine optimale Ressourcenallokation, wodurch die Präferenzen von Produzenten und Nachfragern eine bestmögliche Lösung findet.· Innovationsfunktion: Aufgrund des vorherrschenden Wettbewerbes werden die fortgeschrittensten Technologien, Produktionsverfahren und Organisationsverfahren verwendet. Innovative Umstrukturierungen finden daher in allen Phasen des Güter- und Dienstleistungsprozesses statt.

· Verteilungsfunktion: Wettbewerb schafft eine leistungsgerechte Verteilung von Einkommen und verhindert gleichzeitig die Bildung von Monopolen und Machtkartellen.

Durch den Wettbewerb wird also in der privaten Wirtschaft die Steuerung des Marktes gewährleistet, infolgedessen Preisgünstigkeit, Kundenfreundlichkeit, Flexibilität und die optimale Verwendung der zur Verfügung stehenden Ressourcen sichergestellt wird. Die Leistungen des öffentlichen Sektors jedoch werden für gewöhnlich nicht für Märkte bereitgestellt, sondern nach dem Prinzip der Bedarfsdeckung monopolistisch angeboten, wodurch sich die Verwaltungen bisher als wettbewerbsfreier Raum darstellten. Das Fehlen von wettbewerbsähnlichen Strukturen führte nicht nur zu einer mangelnden Kundenorientierung im Verwaltungswesen, sondern führte zu gravierenden Steuerungsdefekten.In Deutschland erkannte die Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement (KGSt), ein gemeinsam von den Kommunen getragenes Entwicklungszentrum für das kommunale Management, im Steuerungsmangel die Ursache für die Nichtumsetzbarkeit des neuen Leitbilds des ‘öffentlichen Dienstleistungsunternehmens’. Das Konzept des NPM sieht deshalb vor, die Wettbewerbsorientierung im öffentlichen Sektor zur stärken, damit Ziele wie Kundenorientierung, Qualitätsorientierung und die Leistungs- bzw. Wirkungsorientierung erreicht werden können. Erst durch die Aktivierung des Wettbewerbs werden die bisher genannten strategischen Ziele unter Berücksichtigung von dezentralen Führungs- und Organisationsstrukturen ‘unter Strom gesetzt’, d.h. die Ziele werden erst mittels Wettbewerb tatsächlich verwirklicht. Deshalb besteht die klare strategische Zielsetzung darin, in fast allen Bereichen des Verwaltungswesens marktähnliche Situationen zu schaffen. Nur unter dem Druck des Wettbewerbs werden die Behörden ihre bisherigen Leistungen unter Kosten- und Nutzengesichtspunkten reflektieren, um leistungs- und innovationsfähig zu bleiben.

Autor: Bobo - Website besuchen

Written by admin on Dezember 5th, 2007 with no comments.
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Qualitätsorientierung

Der Wandel des Verwaltungswesens von einer Inputorientierung hin zu einer Ergebnisorientierung gewährleistete noch lange nicht eine zukünftige Bürger- bzw. Serviceorientierung in der Bürokratie. Deshalb war es zwingend notwendig das Qualitätsmanagement, ein weiterer konzeptioneller Ansatz aus der Privatwirtschaft, als Element im NPM-Konzept aufzunehmen und zu institutionalisieren, um das alte Qualitätsverständnis der Behörden nachhaltig zu verändern. Das traditionelle Qualitätsverständnis des Verwaltungswesens beschränkte sich auf die Einhaltung von Recht- und Ordnungsmäßigkeit und spiegelte sich beispielsweise in einer arbeitsplatzbezogenen Ordnungsmäßigkeit wieder.

Durch die Verwaltungsreformen ist solch ein Qualitätsverständnis nicht mehr tragbar, da nicht die Ansprüche des Kunden im Mittelpunkt des Verwaltungshandelns stehen, sondern weiterhin das Bürokratiemodell selbst. Das Ziel des Qualitätsmanagements im Rahmen des NPM-Konzeptes hat daher den Ehrgeiz kundenorientiert zu arbeiten, um die Produktqualität öffentlicher Dienstleistungen im Sinne des Kunden zu halten und sogar zu steigern. Berücksichtigt man Qualität als das Erfüllen von Erwartungen und Erfordernissen, existieren im Rahmen eines Qualitätsmanagements zwei Vorgehensweisen hierfür.

Die eine Möglichkeit besteht darin vereinzelte Elemente des Qualitätsmanagements teilweise zu implementieren. Dazu gehören Maßnahmen wie Kunden- und Mitarbeiterbefragungen, kundendefinierte Qualität im Organisationsleitbild festlegen, Einrichten von Qualitätszirkeln und die Einrichtung eines Beschwerdemanagements, um nur einige Beispiele zu nennen. Ein Nachteil dieser Vorgehensweise ist aber das Fehlen einer ganzheitlich integrierenden Strategie. Das Total Quality Management bietet diesen ganzheitlichen Ansatz, indem es nicht nur Aspekte der Technik und Prozessbeherrschung berücksichtigt, sondern zusätzlich die Kundensicht, Mitarbeitersicht und Führung einbezieht. Im Total Quality Management (TQM), was in vielen Ländern im Zuge des Reformprozesses eingeführt wurde, unterscheidet man zwischen drei Dimensionen der Qualitätssicherung.

Die Dimensionen teilen sich auf in Strukturqualität (materielle und organisatorische Rahmenbedingungen sowie personelle und sachliche Ressourcen), Prozessqualität (Zugänglichkeiten, Öffnungszeiten, Beratungsintensität, räumliche Nähe, Schnelligkeit, Flexibilität) und Ergebnisqualität (Zufriedenheit der Bürger, Qualität der Leistung, Kosten-Nutzen-Relation, Rechtmäßigkeit). Das TQM ist ein prozeßhaftes und rückgekoppeltes Vorgehen, was auf Basis von Qualitätszielen, der Ableitung von Qualitätsstandards und –indikatoren sowie der Qualitätskontrolle aufgebaut ist. Die einzelnen Instrumente des Qualitätsmanagements werden im TQM im Hinblick auf die drei Dimensionen aufeinander abgestimmt und gewährleisten auf diese Art die Ganzheitlichkeit des TQM-Systems.

Autor: Bobo - Website besuchen

Written by admin on Dezember 4th, 2007 with no comments.
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Leistungs- / Wirkungsorientierung Teil 2

Grundlage einer Leistungs- und Wirkungsorientierung ist demnach die Bildung von Produkten bzw. Leistungen. Die bisherigen Einzelaktivitäten der Verwaltungen müssen aus diesem Grund, die politisch-strategischen Ziele der Kommune berücksichtigend, in sinnvolle und nutzenstiftende Produkte und Leistungspakete im Sinn des Kunden zusammengefasst werden. Die nachhaltige Veränderung der Produktivität des behördlichen Handelns erreicht man dann nur durch eine systematische Vorgabe, Steuerung und Kontrolle von Kosten sowie durch die Leistungs- und Wirkungsorientierung. Die Steuerung über die Leistungs- und Wirkungsorientierung ist aber nur möglich, wenn sie mittels Leistungsindikatoren messbar gemacht wird. Nur durch den Einsatz von Indikatoren lassen sich Rückschlüsse auf die Verwaltungsleistung in Bezug auf Quantität und Qualität, Ort und Zeitpunkt der Lieferung wie auch über die Kosten ziehen. Die traditionellen Finanz- und Kontrollinstrumente können nicht die ergebnisorientierte Steuerung des Verwaltungswesens gewährleisten, da sie nur die Entwicklung der Zahlungsströme kontrollieren. Deshalb müssen Instrumente der Kosten- und Leistungsrechnung um aussagekräftige Leistungsindikatoren ergänzt werden, damit eine Leistungs- und Wirkungssteuerung überhaupt umgesetzt werden kann.

Konkret bedeutet dies, dass beispielsweise im Neuen Steuerungsmodell die Haushaltspläne in Produkte aufgeteilt werden. Den Produkten werden die Kosten der Produkterstellung (Personal-, Sach- und kalkulatorische Kosten) und notwendigen Produktinformationen (Zielgruppe, Mengenangaben, produktspezifische Einnahmen, usw.) zugeordnet. Aus diesen Produktbudgets lässt sich das Ergebnis (Output) mit dem dazugehörigen Bedarf des Ressourceninputs abschätzen. Auf diese Art und Weise werden das Verwaltungshandeln und ihr Budgetbedarf, insbesondere hinsichtlich ihrer Kostenkalkulation, wesentlich transparenter. Idealerweise wird diese Methodik durch genügend Handlungsspielraum und die Ergebnisverantwortung des Fachbereichs unterstützt.

Autor: Bobo - Website besuchen

Written by admin on Dezember 3rd, 2007 with no comments.
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Leistungs- / Wirkungsorientierung Teil 1

In der Vergangenheit wurde die traditionelle öffentliche Verwaltung über den Input gesteuert, dass heißt die Ressourcenzuteilung an die Bereiche des öffentlichen Verwaltungswesens erfolgte über eine zentrale Instanz. Die Überlegung hinter dieser Vorgehensweise war, dass durch die Zuteilung von Inputs wie z.B. Personal, finanzielle Mittel, Ausstattung usw. die Behörden in der Lage sind in ihren Aufgabenfeldern tätig zu werden. Die Administrationen müssen sich allerdings bei dieser Form der Mittelzuteilung nicht rechtfertigen, inwiefern die zugewiesenen Haushaltsmittel verwendet werden. Die Folge solch einer Budgetverteilung bewirkt eine Informationsasymmetrie zugunsten des Verwaltungswesens. Infolgedessen nutzten Verwaltungsapparate die Bildung des Informationsvorsprunges aus, indem sie ihr überschüssiges Budget kurz vor Jahresende, auch bekannt unter der Bezeichnung des ‘Dezemberfiebers’ ausgeben, wodurch sie auf diese Art politisch benötigte Ressourcen still legen.

Im Zuge des Reformprozesses erkannte man daher die Notwendigkeit, den bisher verfolgten Weg, also die Inputorientierung bei der Verteilung des Budgets, durch eine outputorientierte Mittelzuweisung zu ersetzen. Durch die Outputorientierung wollten die Unterstützer des Reformprozesses eine Verbindung zwischen dem Ressourceninput und dem damit einhergehenden Leistungsoutput schaffen, um eine wirksamere Verwaltungssteuerung zu bewirken. Die Entwickler des NPM-Konzeptes erreichen dies, indem sie das bereitgestellte Budget an eine konkrete Leistung (Produkt) gekoppelt haben, d.h. durch diese Maßnahme werden die Leistungen und die dafür benötigten Mittel integriert geplant und gesteuert. Die Größe, auf dessen Basis also die Verbindung zwischen dem Ressourceninput und dem Leistungsoutput hergestellt wird, ist das Produkt bzw. die Leistung. Im ‘Neuen Steuerungsmodell’, der landesspezifischen deutschen Variante des NPM, wird als outputorientierte Zielgröße für das Verwaltungshandeln folglich das Produkt in den Mittelpunkt gestellt. Im Vergleich dazu verfolgt man in dem Schweizer Modell der ‘Wirkungsorientierten Verwaltungsführung’ als Zielgröße die Wirkung bzw. das Ergebnis der Verwaltungsleistung.

Prinzipiell geht man nämlich davon aus, dass die staatliche Aufgabenerfüllung erst erreicht ist, wenn die gewünschte Wirkung eingetreten ist, was damit auch den Grund für die Besonderheit des Schweizer Modells erklärt. Allerdings erweist es sich als Problem eine gültige Ursache-Wirkungs-Beziehung nachzuweisen und zu messen. Schließlich müsste man hierzu die Wirkungen, die durch die Leistungen des Verwaltungswesens bei den Leistungsempfängern ausgelöst wird, aufzeigen, was aber - wenn überhaupt - nur durch einen sehr hohen Forschungsaufwand realisierbar wäre. Aus diesem Grunde ist in vielen Reformkonzepten die Produktorientierung der Maßstab des Verwaltungshandelns. Trotzdem wird in der wissenschaftlichen Literatur darauf hingewiesen, dass eine Wirkungs- bzw. Ergebnisorientierung statt einer Produktorientierung anzustreben ist, da sie weitaus präziser die Wirksamkeit des Verwaltungshandelns beschreibt.

Autor: Bobo - Website besuchen

Written by admin on Dezember 3rd, 2007 with 1 comment.
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Kundenorientierung

Wie bereits im Kapitel 2.4 ‘Krise der Verwaltungen’ deutlich wurde, empfinden die Bürger eine Distanz zwischen sich und der Verwaltung. Diese wahrgenommene Distanz soll im Rahmen des NPM-Konzeptes überbrückt werden, um die Zufriedenheit der Bürger und damit auch die Legitimität des politisch-administrativen Systems zu gewährleisten. Die Kundenorientierung, eine aus der Privatwirtschaft entlehnte Definition, ist deshalb ein wichtiger Baustein im Zielsystem des NPM-Konzeptes. Gerade aus diesem Grund muss man auf die Definition des Kundenbegriffs eingehen. Der oft missverstandene Begriff des Kunden will nur darauf hinweisen, dass das Verwaltungswesen sich am Anliegen des Bürgers ausrichten soll, anstatt sich an seinem eigenen Regelwerk zu orientieren und somit lediglich einen Selbstzweck zu verfolgen. Zudem ist er umfassender, da er den Kundenstatus unabhängig von Nationalität, Alter und Geschlecht beschreibt, wohingegen der Begriff des Bürgers die Teilhabe am Richten und Herrschen bezeichnet.

Bemängelt wird an dem Verhalten des Verwaltungswesens die Innenorientierung und gefordert wird im Rahmen des NPM-Konzepts eine Außenorientierung der Organisation. Die Behörden sollen sich also am Kunden bzw. Bürger ausrichten. Vorname Osborne und Vorname Gaebler, die Autoren des Klassikers ‘Der innovative Staat’, erklären die geringe Kunden- bzw. Bürgernähe, indem sie einen Vergleich zwischen privaten Unternehmen und Verwaltungen ziehen. Während ihrer Ansicht nach die privatwirtschaftlichen Unternehmen bei einer schlechten Kundenorientierung Kundenverluste und somit sinkende Gewinne hinnehmen müssen, fehlen diese Anreize den Verwaltungen, da sie ihre Mittel vom Staat zugewiesen bekommen. Die Behörden bekommen also das Resultat ihrer Leistung nicht vom Bürger quittiert, vielmehr wollen die Verwaltungen in ihren Bemühungen den Vorstellungen der Exekutive und Legislative entsprechen, da sie über diese Instanzen ihre Mittel beziehen. Zu beachten ist auch die eingeschränkte Konsumsouveränität des Bürgers, weil er nicht aus einer Vielzahl von Anbietern auswählen kann und zusätzlich einer Abnahmeverpflichtung von bestimmten Leistungen unterliegt.

Obwohl also der Vergleich des Bürgers mit dem Kunden auf der einen Seite sehr hilfreich sein kann, um die Bedürfnisse des Kunden herauszufinden und die Verwaltungsleistungen daran auszurichten, sollte auf der anderen Seite jedoch auch gesehen werden, dass es schwer möglich ist einem Gastwirt, bei einem Verstoß gegen Gesetze, freundlich die Lizenz zu entziehen. Das Kundenkonzept des privatwirtschaftlichen Sektors kann daher nicht vollständig auf den öffentlichen Sektor übertragen werden. Die Idee, den Bürger als Kunden zu bezeichnen, soll vielmehr die Dienstleistungsmentalität des Verwaltungswesens fördern und dazu genutzt werden, die Service- und Dienstleistungspalette sowie die Qualität der angebotenen Leistungen zu kontrollieren. Der Bürger ist als Staatsbürger der indirekte Gesellschafter des öffentlichen Verwaltungswesens. Er ist somit Auftraggeber des öffentlichen Sektors und verlangt von den Behörden eine optimale Betreuung des Leistungsabnehmers in Gestalt des Kunden.

Autor: Bobo - Website besuchen

Written by admin on Dezember 3rd, 2007 with no comments.
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