Mit der Zuteilung des Budgets nach dem kameralistischen System ergaben sich daher Probleme wie das bereits beschriebene ‘Dezemberfieber’ (siehe Leistungs- und Wirkungsorientierung) und eine fehlende Transparenz bei der Verwendung des Etats, woraus sich Steuerungsmängel hinsichtlich des finanziellen Ressourcenrahmens heraus kristallisierten. Um die angeführten Schwierigkeiten zu lösen entschloss man sich dazu die herkömmliche finanzielle Steuerung (Inputorientierung) des öffentlichen Sektors durch die Globalbudgetierung zu ersetzen. Damit wurden folgende Zwecke verfolgt:

KLR ist wichtig für die Umsetzung des Reformprozesses, da es die Steuerung des Verwaltungswesens maßgeblich beeinflusst und außerdem andere wichtige Elemente des NPM, wie beispielsweise Kontraktmanagement und Controlling, auf dem KLR aufbauen. Verwaltungen lassen sich nur steuern, indem alle Informationen über die erbrachten Leistungen des Verwaltungswesens und deren Kosten verfügbar sind.

Die KLR ist beim Steuerungsprozess auf der Ressourcenebene angesiedelt und gibt pro Kostenart und Kostenstelle an, welche Kosten der Mitteleinsatz verursacht hat und wie diese Kosten verteilt sind. Allerdings wird KLR erst zu einer echten Kosten- und Leistungsrechnung, wenn der Mittelverbrauch den erstellten Leistungen zugeordnet wird. Mit der Einführung von KLR gelang den Kommunen der Wandel vom Geldverbrauchs- zum Resssourcenverbrauchskonzept, wodurch Zahlungsströme durch Erfolgsgrößen wie Leistungen und Kosten ersetzt wurden.Das KLR-Konzept aus dem privatwirtschaftlichen Bereich beeinflusste maßgeblich die Gestaltung der KLR im öffentlichen Sektor. Dabei ermittelt die Kostenrechnung den Ressourcenverbrauch des Leistungsprozesses in einer Rechnungsperiode als bewerteten Verbrauch an Produktionsfaktoren (d.h. verbrauchte Menge x Preis). Sie lässt sich in die Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung aufteilen.

Die Kostenartenrechnung gliedert den Ressourcenverbrauch nach der Art des verbrauchten Guts, um den im Leistungsprozess entstandenen Ressourcenverbrauch zu erfassen. So lassen sich einerseits die Gemeinkosten ablesen und andererseits entsteht nun Transparenz hinsichtlich des strukturellen Verbrauchs innerhalb der Institution. Nun sind auch Zeitvergleiche über Höhe und Struktur der entstandenen Kosten möglich und ineffizienter Ressourceneinsatz kann so aufgedeckt werden. Jetzt sind auch Leistungsvergleiche mit anderen Organisationseinheiten möglich, die ähnlich gelagerte Aufgaben verfolgen. Die Kostenstellenrechnung erfüllt zwei Funktionen. Auf der einen Seite ist es ein Bindeglied zwischen der Kostenarten- und Kostenträgerrechnung, indem sie die angefallenen Kosten sammelt und sie über Verrechnungsschlüssel auf Kostenträger verteilt, auf der anderen Seite besteht ihre eigene Bedeutung darin, Wirtschaftlichkeitskontrollen für einzelne Bereiche innerhalb des Gesamtsystems durchzuführen. Mit der Kostenträgerrechnung werden die Kosten für einzelne Leistungen bzw. Produkte bestimmt, indem zu den bereits verrechneten Einzelkosten die anteiligen Gemeinkosten hinzugerechnet werden. Auf Basis dieser Vorgehensweise lassen sich nun kostendeckende Gebühren bzw. interne Verrechungspreise ermitteln, um die Leistungen innerhalb von Behörden bewerten zu können, woraufhin auch ‘make-or-buy’ Entscheidungen getroffen werden können. Wichtig für die politische Steuerung ist insbesondere die Gliederung von Kosten in fixe oder variable Kosten, da hierdurch erst erkennbar ist wann die Bereitstellung eines Produktes oder einer Leistung kostendeckend ist.

Zu dem Steuerungsprozess über die Kosten kommt die Steuerung durch die Leistung des Verwaltungswesens. Leistung, ein auf der finanziellen Ebene bewertetes Produkt, ist dabei das Ergebnis der Leistungserstellung. Die Leistung wird in Produkten zusammengefasst und deren Produktion festgehalten, was für den Aufbau einer Leistungsrechnung notwendig ist. Sie stehen nämlich in keinem Austauschverhältnis, bringen keine Erlöse und sind deshalb kaum mit Geld zu bewerten. Die Leistungen werden daher in Mengengerüsten der erstellten Güter und Dienstleistungen erfasst, wobei es schwer fällt die Wirkungen und Qualitäten des Verwaltungshandelns aufzuzeigen.

Das Controlling ist für die Führungsebene ein Instrument mit dessen Hilfe sie unter anderem diese Informationslücke schließen können, indem sie unter seinem Einsatz den Rückfluss geeigneter Informationen aus den operativen Einheiten sicherstellen. Mithilfe dieser Informationen soll die Erreichung vereinbarter Leistungs- und Finanzziele überwacht werden. Controlling ist also eine Führungs- und Entscheidungshilfe durch ergebnisorientierte Planung, Steuerung und Überwachung aller Bereiche und Ebenen einer Organisationseinheit und beinhaltet das Sammeln, Aufbereiten und Analysieren von Informationen, erarbeitet Maßnahmenvorschläge und führt eine Umsetzungskontrolle durch.Während in der Privatwirtschaft allgemein vom Controlling gesprochen wird, bezeichnet man es im öffentlichen Sektor eher als Verwaltungscontrolling.

Im Gegensatz zum gewöhnlichen Controlling arbeitet man speziell im Verwaltungscontrolling darauf hin, organisatorische und personelle Elemente so aufeinander abzustimmen, dass unter Einsatz von instrumentellen Hilfen ein wirtschaftlicheres und wirksameres Verwaltungshandeln möglich ist. Die Führungsfunktion ‘Organisation’ beispielsweise bestimmt Faktoren wie Kommunikation, Zuständigkeiten, Weisungs- und Machtbeziehungen wie auch räumliche und zeitliche Beziehungen zwischen Subjekten, Objekten, Arbeitsmitteln und Verrichtungen. Diese Größen beeinflussen die Planung und Kontrolle, was wiederum mit der Einführung des Controllings und dessen Steuerungswirkung zusammen hängt. Deshalb müssen effizienzfeindliche Strukturen, wie die traditionellen Strukturen des Bürokratiemodells, durch eine Dezentralisierung von Kompetenz und Verantwortung und damit die Bildung von Verantwortungszentren ersetzt werden.

Die Überlegungen zu der Führungsfunktion ‘Personal’ sind ähnlich gelagert. Das Verwaltungscontrolling unterscheidet die beiden Ebenen des strategischen und operativen Controllings. Das strategische Controlling verfolgt zukünftige Erfolgspotentiale (’Die richtigen Dinge tun’) und unterstützt Verwaltungsführung und Politik bei der Formulierung von längerfristigen Ziel- und Strategieplanungen für die einzelnen Verwaltungseinheiten. Das operative Controlling ist nur auf den Erfolg in einer Periode ausgerichtet (’Die Dinge richtig tun’) und will die Verwaltungsführung bei der Steuerung des Aufgabenbereichs, der Ziele, des Maßnahmenprogramms und der Entscheidungsfindung unterstützen.

Das tradierte Modell des Beamten und die damit verbundene Praxis des Personalmanagements sind derzeit nicht mehr zeitgemäß und deshalb nicht länger opportun. Beispielsweise ist dieses Leitbild des Staatsdieners nicht mehr aktuell, weil nicht mehr der Dienst am Staat im Mittelpunkt steht, sondern der Dienst am Bürger. Ebenso sind materielle Anreize nicht mehr ausschlaggebend, vielmehr sind die Angestellten durch den gesellschaftlichen Wandel an eigenverantwortlichen Tätigkeiten und interessanten Arbeitsinhalten interessiert. Ein weiterer Mangel im traditionellen Personalmanagement ist die Bereitstellung, der Einsatz sowie die Förderung und Entwicklung des Verwaltungspersonals. Aus einer Studie mit dem Thema ‘Führung und Motivation in Kommunalverwaltungen’ geht hervor, dass ein Viertel der Befragten ihre Vorgesetzten als Autokraten wahrnehmen, der sich weder für die Aufgabenerledigung noch die Belange seiner Mitarbeiter interessiert.

Mit der Implementierung neuer Führungsprinzipien sollen solche Defizite beseitigt werden, indem gute Führung belohnt und schlechte sanktioniert wird.Mit den Reformbemühungen im öffentlichen Sektor entstand eine Neuausrichtung des Verwaltungsapparats. Die damit verbundenen strukturellen und prozessualen Veränderungen, die im Rahmen des NPM-Konzepts eingeleitet wurden, betreffen daher in einem großen Maß die Mitarbeiter des administrativen Systems. Sie sind direkt von den Veränderungen betroffen und deshalb hängt der Einführungserfolg des NPM bzw. des ‘Neuen Steuerungsmodells’ in Deutschland sehr stark vom Einbezug und Engagement der Mitarbeiter ab. Die Erfahrungen bestätigen, dass die Mitarbeiter qualifiziert und motiviert sein müssen, um ihre Aufgaben zu erfüllen, denn sonst wäre die Verwaltungsreform nicht umsetzbar. Deshalb müssen bei allen ergriffenen Maßnahmen die Bedürfnisse des Mitarbeiters Berücksichtigung finden, damit die ‘innere Kündigung’ des Angestellten vermieden wird. Das Personal ist somit nicht mehr länger nur Produktions- und Kostenfaktor, sondern das dominante Leistungspotential des öffentlichen Sektors und wird zu einem strategischen Erfolgspotential.

Das Human Ressource Management und die Personalentwicklung gehen davon aus, dass eine Vernachlässigung oder auch fehlerhafter Einsatz des Verwaltungspersonals zu Fehlsteuerungen oder Effizienz- und Effektivitätsbarrieren führen kann. Für eine umfassende Verwaltungsreform ist es demnach dringend notwendig, neben strukturellen und prozessualen Veränderungen, ein neues Führungsverhalten im öffentlichen Sektor zu etablieren. Im so genannten Michigan-Ansatz geht man sogar davon aus, dass organisatorische Effektivität nur erreicht wird, indem Strategie-, Struktur- und Human-Ressource-Entscheidungen unter der Berücksichtigung externer Umweltfaktoren aufeinander abgestimmt werden. Um ein neues Führungsverhalten im öffentlichen Sektor zu etablieren und tradierte Führungsstrukturen aufzubrechen müssen ausgewählte Konzepte und Instrumente eingesetzt werden. Sie sind notwendig um das volle Potential des Beamten oder Angestellten frei zu legen, damit die Reformen im öffentlichen Sektor erfolgreich umgesetzt werden können. Werden die Anreize und Bedingungen für das Personal nicht entscheidend verbessert, ist kein dauerhafter Erfolg der Managementreformen abzusehen. Aus diesem Grunde sollen an dieser Stelle die wichtigsten Instrumente kurz erläutert werden.