Institutionalisierung von Wettbewerb
Written by admin on Dezember 8th, 2007 with no comments.
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Das Konzept des New Public Management
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Kontraktmanagement
Bevor die Reformprozesse des öffentlichen Sektors eingeleitet wurden, herrschten die klassischen Führungsstrukturen des Bürokratiemodells vor. Das Kennzeichen des alten Führungsmodells in den Verwaltungen war eine streng hierarchische Abstufung der Entscheidungsebenen mit Weisungskompetenz der übergeordneten Stellen. Im Zuge des Reformprozesses jedoch ging man im öffentlichen Sektor dazu über, die klassischen Führungsstrukturen durch ein partizipatives Führungsverhalten auf Basis von Zielvereinbarungen (Management by Objectives) zu ersetzen. Mit der Einführung des ‘Management by Objectives’ entstand eine neue Auffassung davon, wie der Haushaltsplan zustande kommt, wie er ausgeführt wird und wie Rechenschaft abgelegt wird. Damit entstand eine neue Form der Haushaltssteuerung, für deren effektives Funktionieren allerdings die bereits besprochenen Rahmenbedingungen geschaffen werden mussten.
Das Konzept des Kontraktmanagements ist die neue Form der Haushaltssteuerung, wobei die Kontrakte das zentrale Instrument der Ergebnissteuerung darstellen. Grundlage bzw. Kern des Kontraktmanagements ist die produktorientierte Haushaltsplanung, in denen die von der Verwaltung zu erbringenden Leistungen bzw. Produkte (Preis, Kosten, Menge, Qualität und Zielgruppe) mit dem zu bewilligenden Budget vereinbart und im Haushaltsplan fixiert werden und somit den Hauptkontrakt formen. Die Idee des Kontraktmanagements, besteht darin die Fach- und Ressourcenverantwortung von hierarchisch übergeordneten Instanzen auf untergeordnete Stellen zu delegieren und in zyklischen Abständen Budgetverhandlungen zu führen. In den Kontrakten werden die Zielvereinbarungen (Leistungsvereinbarungen) fixiert, die zwischen verwaltungsinternen Organisationseinheiten unterschiedlicher Hierarchiestufen und mit verwaltungsexternen Organisationen getroffen werden und innerhalb eines bestimmten Zeitraumes zu erfüllen sind. Leistungsvereinbarungen stellen dabei Aufträge, Kontrakte und Vereinbarungen dar, die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung zwischen Politik, Verwaltungsführung, Verwaltungseinheiten oder Dritten regeln. Mit den Leistungsvereinbarungen werden die übergeordneten und operativen Ziele, die zu erbringenden Leistungen und die dafür zur Verfügung gestellten Mittel (Globalbudget) konkretisiert. Die Zielvereinbarungen sind deshalb ein wichtiger Bestandteil des Kontraktmanagements, da hiermit die bisherige Steuerung der Kommunalverwaltung über Einzelanweisungen und hierarchische Eingriffe, ]neu geregelt wird. Weitere Inhalte sind Anreiz-, Sanktionierungs- und Eingriffmöglichkeiten des Auftragebers bzw. Auftragnehmers sowie Regelungen zur Berichterstattung und Angaben über Kennzahlen bzw. Indikatoren mit denen die erreichten Ergebnisse evaluiert werden können.
Im Rahmen des Kontraktmanagements kommt es zwischen der Politik (Parlament, Rat oder Kreistag) und der Führung des Verwaltungswesens zu einem so genannten politischen Primärkontrakt. Danach folgen Kontrakte zwischen der Verwaltungsführung und den nachgeordneten Organisationseinheiten (Verwaltungskontrakt). Im weiteren Verlauf wird das Prinzip des Kontraktmanagements auch innerhalb des Verwaltungswesens fortgesetzt, indem die Fachbereichsleitungen mit den verantwortlichen Mitarbeitern ebenfalls Leistungsziele, Budgets und Handlungsspielräume vereinbaren. Auf Basis einer dezentralen Ressourcenverantwortung ist deshalb die Art und Weise der Auftragserledigung den Verwaltungseinheiten überlassen, jedoch müssen sie mit dem zur Verfügung stehenden Budget auskommen. Um die Zielerreichung sicherzustellen werden die Auftraggeber über eine formalisierte Berichterstattung auf dem Laufenden gehalten, damit eine Steuerung und Kontrolle des Leistungsauftrags möglich ist. Außerdem können die abgeschlossenen Kontrakte jederzeit von den Auftraggebern und Auftragnehmern einvernehmlich geändert werden, falls veränderte Umweltsituationen oder Fehleinschätzungen (z.B. Finanzzielvereinbarungen) einen Eingriff erfordern.
Autor: Bobo - Website besuchen
Written by admin on Dezember 7th, 2007 with no comments.
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Produktbildung
Ein neues Element, was mit dem NPM im Rahmen des Reformprozesses im öffentlichen Sektor Einzug erhalten hat, ist das Produkt, was in vielen Verwaltungen allerdings durch den Begriff ‘Leistung’ ersetzt wurde. Im traditionellen Behördenapparat verstand man unter Leistung die Anzahl, Intensität und Qualität der Aktivitäten des Verwaltungswesens, die vornehmlich über die Ressourcen gesteuert wurden. Die durch das NPM angestrebte Form der Produktorganisation fehlte gänzlich, da sich die Verwaltungsaktivitäten an der gesetzlich zugewiesenen Aufgabe, Haushaltsystematik und der Aufbauorganisation orientierten. Somit standen mehr die Abläufe und Verrichtungen im Mittelpunkt des Verwaltungshandelns als das effektive Resultat. Das Leistungsverständnis des klassischen Bürokratiemodells führte deshalb zu einer ineffizienten Arbeitsweise des Verwaltungsapparates. Um diese Ineffizienz zu überwinden, ging man im Rahmen des NPM-Konzepts dazu über, die Produkte bzw. das Ergebnis anstatt die Aktivitäten der Behörden in den Mittelpunkt des Verwaltungshandelns zu stellen.
Bevor Produkte in einem Produktkatalog zusammengefasst werden können, muss erst einmal festgehalten werden was ein Produkt ist. Ein Produkt ist ein Bündel von abgeschlossenen Leistungen, was von der Organisation an verwaltungsinterne bzw. verwaltungsexterne Kunden abgegeben wird. Die Produktbildung sollte sich hauptsächlich an zwei Parametern orientieren: Als erstes sollte sichergestellt werden, dass interne und externe Kundensichtweisen in die Produktbildung mit einfließen. Außerdem muss aus Sicht von Politik und Verwaltungsführung eine hohe Steuerungsrelevanz bzw. Bedeutung gegeben sein. Weniger relevant sind die Aufbauorganisation und die Rechtsvorschriften bei der Definition des Produktkataloges. Um eine unüberschaubare Anzahl von Produkten zu vermeiden, wird empfohlen die vielfältigen Einzelaktivitäten des Verwaltungswesens in eine überschaubare Anzahl von Leistungspakten bzw. Produktgruppen zu gliedern, womit die Informationsüberflutung der politischen Instanzen verhindert werden soll. Beispielsweise werden die Einzelaktivitäten des Melderegisters, wie Anmeldung, Abmeldung und Ummeldung usw. im Produkt ‘Melderegister’ zusammengefasst und diese wiederum der Produktgruppe ‘Registerdienste’ zugeordnet, die weitere Produkte wie Ausweise, Eheschließungen usw. enthält. Wichtig ist vor allem eine klare Ausrichtung des Produktkataloges auf ein politisches Programm oder auf eine Maßnahme mit einem eindeutigen Wirkungsziel. Daraus ergibt sich eine neue ergebnisorientierte Produkthierarchie und die überschaubare Anzahl von Produkten garantiert gleichzeitig die Steuerungsfähigkeit, wodurch eine Informationsverdichtung und Komplexitätsreduktion unterstützt wird. Folgende Ziele lassen sich mit der Bildung des Produktes verfolgen:
o Qualitative Verbesserung von Steuerungsmöglichkeiten und Schaffung von Handlungsspielräumen für Parlament bzw. Rat und Verwaltungsführung;
o Klare Verantwortungsabgrenzung zwischen Parlament bzw. Rat, Verwaltungsführung und Verwaltungseinheiten;
o Lieferung von Informationen für die strategische und operative Planung, damit bei Abweichungen Gegenmaßnahmen ergriffen werden können.
Als ein zentrales Steuerungselement im Rahmen des NPM muss das Produkt ein vielfältiger Informationsträger sein, damit es seine Funktion erfüllen kann. Für gewöhnlich wird daher zu Beginn der Produktdefinition eine Produktbeschreibung erstellt, die unter anderem bestimmte Informationen wie Kurzbeschreibung, Ziele, Leistungen, Finanzen und organisatorische Zuordnung in standardisierter Form enthält. Eines der wichtigsten Informationen ist die Ausrichtung der Arbeit des Verwaltungswesens auf die Ziele. Hierbei werden zwei Zieldimensionen unterschieden. Zum einen das Produkt bzw. die Leistung, was den Output darstellt, und zum anderen das Outcome als die Wirkung bzw. das Ergebnis. Ein gutes Beispiel zur Verdeutlichung des Unterschieds zwischen Output und Outcome ist eine Impfung als Leistung/Produkt (Output) des Gesundheitssystems zu sehen und die Wirkung/Ergebnis (Outcome) wäre in diesem Fall die Verhinderung einer Epidemie oder einer ernsthaften Erkrankung. Das Outcome stellt im Zielsystem die strategische Komponente dar, während die Jahresziele durch den Output operationalisiert werden und mittels Qualitäts- und Quantitätskennzahlen ständig nach dem Zielerreichungsgrad überprüft werden. Der klassische Haushaltsplan wird also um die Leistungsdaten (Output) ergänzt, wodurch es möglich ist den Zielerreichungsgrad ständig zu überprüfen. Dies erreicht man nur indem die Produkte zu Kostenträgern werden, um die Kostentransparenz zu fördern und so den Informationsgehalt der Leistungsdaten zu erhöhen. Vergleiche zwischen den Organisationseinheiten und verschiedenen Verwaltungen werden erst möglich, indem gleichartige Kennzahlen geschaffen, gesammelt und gegenübergestellt werden. Der Wechsel von einer Inputorientierung zu einer Outputorientierung durch das Produkt birgt also einige Vorteile, die im Zuge der Reformen des öffentlichen Sektors unumgänglich sind, damit die Effektivität und die Effizienz des Verwaltungshandelns gesteigert werden kann.
Autor: Bobo - Website besuchen
Written by admin on Dezember 7th, 2007 with no comments.
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Flache Organisation und dezentrale Ressourcenverantwortung Teil 2
Auf den Überlegungen des Entrepreneurships bzw. Intrapreneurships aufbauend will man mit einer Kongruenz von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung das Unternehmertum bei den Mitarbeitern fördern. Dabei geht man davon aus, dass der Anreiz für wirtschaftliches Handeln am größten ist, wenn Verantwortung und Kompetenz für die Aufgaben, Ressourcen und Resultate übereinstimmen. Das Subsidiaritätsprinzip wiederum überträgt die Verantwortung auf die Einheiten, die sich am besten für die Aufgabe eignen, was übertragen auf die Verwaltungen bedeutet, dass die Entscheidungskompetenz auf jene Abteilungen übertragen wird, die die notwendige Fachkompetenz besitzt, anstatt zentralen Querschnittsfunktionen (z.B. Personal, Finanzen) die Verantwortung für Ressourcenverwendung zu übertragen. Dies versetzt die dezentralisierten Verwaltungseinheiten, die sich nah am Marktgeschehen befinden und jetzt zusätzlich mit der erforderlichen Entscheidungskompetenz ausgestattet sind, in die Lage auf die veränderten Umweltbedingungen und Anforderungen schnell und flexibel zu reagieren.
Die Organisationsstrukturen im öffentlichen Sektor gehen auch in der zukünftigen Entwicklung des Reformprozesses weiter in Richtung Dezentralisierung und Organisationsvereinfachung. Diese vollziehen sich zum einen zwischen Organisationen, durch eine erhöhte Selbstständigkeit auf der kommunalen Ebene und zum anderen innerhalb von Organisationen durch die Bildung autonomer und autarker Einheiten oder teilautonomer Gruppen und qualifizierten Arbeitsplätzen. Die Organisationseinheiten sollen so einfach gehalten werden, dass sich deren Sinn und Zweck nicht nur von innen sondern auch von außen erschließen lassen, mit Beschäftigten, die sich mit ihrer Arbeit identifizieren. Die Leistungssteigerungen der Beschäftigten sollen also über Motivation und Identifikation erfolgen, die aber nur durch gute Arbeitsbedingungen und eine eigenverantwortliche Tätigkeit umsetzbar ist.
Obwohl die Dezentralisation des öffentlichen Sektors einige Vorteile mit sich bringt, sind dennoch auch einige Gefahren mit dieser Form von Strukturveränderungen im öffentlichen Bereich verbunden. Die Dezentralisierung kann unter anderem zu einer Verselbstständigung der Verwaltungseinheiten führen, die ihre Aufgaben weniger optimal erfüllen. Hier stellt sich die Frage, inwiefern für die verselbstständigten Behörden mit ihren Einheiten und Untereinheiten eine politische Kontrolle und Gleichbehandlung sichergestellt werden kann. Die Verselbstständigung von Verwaltungseinheiten steht naturgemäß im Widerspruch zur klassischen demokratischen Kontrolle und Steuerung. Damit ist es zweifelhaft, ob die Richtlinien der politisch legitimierten Führung bei der Umsetzung des politischen Programms hinreichend berücksichtigt werden.
Autor: Bobo - Website besuchen
Written by admin on Dezember 6th, 2007 with no comments.
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Flache Organisation und dezentrale Ressourcenverantwortung Teil 1
Flache Organisationen durch Hierarchieabbau und Dezentralisierung, durch strukturelle Veränderungen sowie eine dezentrale Ressourcen- und Ergebnisverantwortung sind neue Steuerungsinstrumente in der öffentlichen Verwaltung. Bei solchen und weiteren Maßnahmen und Instrumenten, die im Rahmen des New Public Management implementiert werden, ist eine Analogie zum Lean Management des privaten Sektors festzustellen. Prinzipiell geht es darum den Komplexitäts- und Bürokratisierungsgrad öffentlicher Aufgabenwahrnehmung zu minimieren. Gleichzeitig ermöglicht die Gestaltung organisatorisch abgegrenzter Einheiten, im Sinne von Verantwortungszentren, die Transparenz und Zuordnung von Kosten und Leistungen und schließlich ihre systematische Steuerung. Durch den Einsatz des Lean Managements im öffentlichen Sektor will man auf Basis flacher Organisationsstrukturen eine Steigerung der Leistungsfähigkeit und Kundenzufriedenheit erreichen.. Die Grundsätze des Lean Management lassen sich wie folgt zusammenfassen:
· Bewusste Entscheidung über Eigenerstellung, Fremdbezug oder Kooperation bei Produkten und Leistungen (Fertigungstiefe = ‘Make or Buy’)
· Unterstützende Anstrengungen im Bereich der Mitarbeiterführung, -motivation und -entlohnung (Personalentwicklung = ‘Human Ressource Development’)
In der klassischen Bürokratie gab es eine Trennung zwischen der Verantwortung des Ressourceneinsatzes und der Leistungsverantwortung, indem zentrale Ämter Geld, Sachmittel und Personal an die Fachbereiche zugeteilt haben. Diese Methode der Mittelzuteilung wird heute allerdings als die zentrale Ursache ‘organisierter Unverantwortlichkeit’ gesehen. Um diesem Problem entgegen zu wirken, wird im Zuge des Reformprozesses die Dezentralisierung der Organisationsstrukturen angestrebt, damit die entstehenden Einheiten eine weit reichende Autonomie mit eigenen Führungs- und Entscheidungsstrukturen aufbauen können. Die daraus hervorgehende Übertragung der Ressourcenverantwortung auf die einzelnen Organisationseinheiten, hinsichtlich des zweckentsprechenden Ressourceneinsatzes (z. B. Ressourcen wieGeld, Stellen, Personal, Sachmittel), resultiert in einer Autonomie der Verwaltungseinheiten, in der die Fachbereiche erst ihre Kunden- und Marktorientierung entwickeln können. Deshalb will man eine dezentrale Ressourcenverantwortung fördern, mit der die Kongruenz von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung sowie des Subsidiaritätsprinzips einhergeht.
Autor: Bobo - Website besuchen
Written by admin on Dezember 6th, 2007 with no comments.
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Verantwortungsabgrenzung zwischen Politik und Administration
Im Rahmen des Reformprozesses im öffentlichen Sektor ergab sich die Notwendigkeit die Beziehung zwischen der Politik und des Verwaltungswesens umzugestalten, indem die Verantwortungsbereiche beider Instanzen neu definiert wurden. Der Auslöser für die Neuausrichtung war zum einen die Kompetenzüberschneidung zwischen Politik und Verwaltung und zum anderen die Verantwortungsvermischung. Beispielsweise können die politischen Organe nur indirekt das Verwaltungshandeln kontrollieren, indem sie den Verwaltungen die Finanzmittel zentral zuweisen.
Auf Basis gesetzlicher Vorgaben und politischer Entscheidungen definieren die Verwaltungseinheiten die konkreten Ziele und Inhalte ihrer Aktivitäten selbst. Für die Verwaltungen ergibt sich somit die Gelegenheit ihr eigenes Expansions- bzw. Perfektionsstreben zu verfolgen, was aber nicht unbedingt der politischen Zielsetzung entspricht und so einen effektiven Ressourceneinsatz verhindert. Günther Verheugen der Vizepräsident der Europäischen Kommission, der als EU-Kommissar zuständig für Unternehmen und Industrie ist, prangerte aus diesem Grund im Herbst letzten Jahres in den öffentlichen Medien einen Machtkampf zwischen den Kommissaren und hohen Beamten an. Anscheinend sehen die Beamten in dem Kommissar lediglich einen ‘zeitweiligen Hausbesetzer’, dessen Zeit bereits nach fünf Jahren abgelaufen ist, wohingegen die Beamten bis zur Rente ihre Stellung behalten. Daher stellt sich hier die Frage ob der Apparat die Politik leitet oder die Politik den Apparat.
Auch neigen politische Gremien dazu in das operative Tagesgeschäft des Verwaltungswesens einzugreifen, statt sich auf Leitungs- und Kontrollaufgaben zu konzentrieren. Das NPM-Konzept sieht deshalb vor, die Aufgabe der politischen Zielsetzung und die Aufgabe der administrativen Zielerreichung besser zu unterscheiden und organisatorisch stärker voneinander zu trennen. In diesem Zusammenhang sollen die Parlamente und politischen Gremien für das ‘Was’, also die strategischen Ziele (strategische Führung) verantwortlich sein, wohingegen die Verwaltung das ‘Wie’, also die Ausführung (operative Führung) der strategischen Zielsetzung, bestimmt. Folglich sollen Politiker die richtigen Dinge (politisch) in die Wege leiten und Verwaltungs-Manager sollen diese Dinge (rechtlich und ökonomisch) richtig umsetzen. Die Politik setzt also durch das Parlament die Ziele und die damit verbundenen Leistungskataloge bzw. Produktkataloge mittel- bis langfristig hinsichtlich Menge, Qualität, Kosten und Zielgruppe fest und behält sich das Recht vor laufend den Erfüllungsgrad des Leistungsauftrages zu kontrollieren. Die Aufgabe des Verwaltungswesens besteht nun darin eigenverantwortlich die Produktion des Leistungsauftrages bzw. die definierten Produkte bereit zu stellen.
Autor: Bobo - Website besuchen
Written by admin on Dezember 5th, 2007 with no comments.
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Wettbewerbsorientierung
In der freien Wirtschaft erfüllt der Wettbewerb drei essentielle Funktionen nämlich eine Allokations-, Innovations- und Verteilungsfunktion.
· Verteilungsfunktion: Wettbewerb schafft eine leistungsgerechte Verteilung von Einkommen und verhindert gleichzeitig die Bildung von Monopolen und Machtkartellen.
Durch den Wettbewerb wird also in der privaten Wirtschaft die Steuerung des Marktes gewährleistet, infolgedessen Preisgünstigkeit, Kundenfreundlichkeit, Flexibilität und die optimale Verwendung der zur Verfügung stehenden Ressourcen sichergestellt wird. Die Leistungen des öffentlichen Sektors jedoch werden für gewöhnlich nicht für Märkte bereitgestellt, sondern nach dem Prinzip der Bedarfsdeckung monopolistisch angeboten, wodurch sich die Verwaltungen bisher als wettbewerbsfreier Raum darstellten. Das Fehlen von wettbewerbsähnlichen Strukturen führte nicht nur zu einer mangelnden Kundenorientierung im Verwaltungswesen, sondern führte zu gravierenden Steuerungsdefekten.In Deutschland erkannte die Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement (KGSt), ein gemeinsam von den Kommunen getragenes Entwicklungszentrum für das kommunale Management, im Steuerungsmangel die Ursache für die Nichtumsetzbarkeit des neuen Leitbilds des ‘öffentlichen Dienstleistungsunternehmens’. Das Konzept des NPM sieht deshalb vor, die Wettbewerbsorientierung im öffentlichen Sektor zur stärken, damit Ziele wie Kundenorientierung, Qualitätsorientierung und die Leistungs- bzw. Wirkungsorientierung erreicht werden können. Erst durch die Aktivierung des Wettbewerbs werden die bisher genannten strategischen Ziele unter Berücksichtigung von dezentralen Führungs- und Organisationsstrukturen ‘unter Strom gesetzt’, d.h. die Ziele werden erst mittels Wettbewerb tatsächlich verwirklicht. Deshalb besteht die klare strategische Zielsetzung darin, in fast allen Bereichen des Verwaltungswesens marktähnliche Situationen zu schaffen. Nur unter dem Druck des Wettbewerbs werden die Behörden ihre bisherigen Leistungen unter Kosten- und Nutzengesichtspunkten reflektieren, um leistungs- und innovationsfähig zu bleiben.
Autor: Bobo - Website besuchen
Written by admin on Dezember 5th, 2007 with no comments.
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Qualitätsorientierung
Der Wandel des Verwaltungswesens von einer Inputorientierung hin zu einer Ergebnisorientierung gewährleistete noch lange nicht eine zukünftige Bürger- bzw. Serviceorientierung in der Bürokratie. Deshalb war es zwingend notwendig das Qualitätsmanagement, ein weiterer konzeptioneller Ansatz aus der Privatwirtschaft, als Element im NPM-Konzept aufzunehmen und zu institutionalisieren, um das alte Qualitätsverständnis der Behörden nachhaltig zu verändern. Das traditionelle Qualitätsverständnis des Verwaltungswesens beschränkte sich auf die Einhaltung von Recht- und Ordnungsmäßigkeit und spiegelte sich beispielsweise in einer arbeitsplatzbezogenen Ordnungsmäßigkeit wieder.
Durch die Verwaltungsreformen ist solch ein Qualitätsverständnis nicht mehr tragbar, da nicht die Ansprüche des Kunden im Mittelpunkt des Verwaltungshandelns stehen, sondern weiterhin das Bürokratiemodell selbst. Das Ziel des Qualitätsmanagements im Rahmen des NPM-Konzeptes hat daher den Ehrgeiz kundenorientiert zu arbeiten, um die Produktqualität öffentlicher Dienstleistungen im Sinne des Kunden zu halten und sogar zu steigern. Berücksichtigt man Qualität als das Erfüllen von Erwartungen und Erfordernissen, existieren im Rahmen eines Qualitätsmanagements zwei Vorgehensweisen hierfür.
Die eine Möglichkeit besteht darin vereinzelte Elemente des Qualitätsmanagements teilweise zu implementieren. Dazu gehören Maßnahmen wie Kunden- und Mitarbeiterbefragungen, kundendefinierte Qualität im Organisationsleitbild festlegen, Einrichten von Qualitätszirkeln und die Einrichtung eines Beschwerdemanagements, um nur einige Beispiele zu nennen. Ein Nachteil dieser Vorgehensweise ist aber das Fehlen einer ganzheitlich integrierenden Strategie. Das Total Quality Management bietet diesen ganzheitlichen Ansatz, indem es nicht nur Aspekte der Technik und Prozessbeherrschung berücksichtigt, sondern zusätzlich die Kundensicht, Mitarbeitersicht und Führung einbezieht. Im Total Quality Management (TQM), was in vielen Ländern im Zuge des Reformprozesses eingeführt wurde, unterscheidet man zwischen drei Dimensionen der Qualitätssicherung.
Die Dimensionen teilen sich auf in Strukturqualität (materielle und organisatorische Rahmenbedingungen sowie personelle und sachliche Ressourcen), Prozessqualität (Zugänglichkeiten, Öffnungszeiten, Beratungsintensität, räumliche Nähe, Schnelligkeit, Flexibilität) und Ergebnisqualität (Zufriedenheit der Bürger, Qualität der Leistung, Kosten-Nutzen-Relation, Rechtmäßigkeit). Das TQM ist ein prozeßhaftes und rückgekoppeltes Vorgehen, was auf Basis von Qualitätszielen, der Ableitung von Qualitätsstandards und –indikatoren sowie der Qualitätskontrolle aufgebaut ist. Die einzelnen Instrumente des Qualitätsmanagements werden im TQM im Hinblick auf die drei Dimensionen aufeinander abgestimmt und gewährleisten auf diese Art die Ganzheitlichkeit des TQM-Systems.
Autor: Bobo - Website besuchen
Written by admin on Dezember 4th, 2007 with no comments.
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Leistungs- / Wirkungsorientierung Teil 2
Grundlage einer Leistungs- und Wirkungsorientierung ist demnach die Bildung von Produkten bzw. Leistungen. Die bisherigen Einzelaktivitäten der Verwaltungen müssen aus diesem Grund, die politisch-strategischen Ziele der Kommune berücksichtigend, in sinnvolle und nutzenstiftende Produkte und Leistungspakete im Sinn des Kunden zusammengefasst werden. Die nachhaltige Veränderung der Produktivität des behördlichen Handelns erreicht man dann nur durch eine systematische Vorgabe, Steuerung und Kontrolle von Kosten sowie durch die Leistungs- und Wirkungsorientierung. Die Steuerung über die Leistungs- und Wirkungsorientierung ist aber nur möglich, wenn sie mittels Leistungsindikatoren messbar gemacht wird. Nur durch den Einsatz von Indikatoren lassen sich Rückschlüsse auf die Verwaltungsleistung in Bezug auf Quantität und Qualität, Ort und Zeitpunkt der Lieferung wie auch über die Kosten ziehen. Die traditionellen Finanz- und Kontrollinstrumente können nicht die ergebnisorientierte Steuerung des Verwaltungswesens gewährleisten, da sie nur die Entwicklung der Zahlungsströme kontrollieren. Deshalb müssen Instrumente der Kosten- und Leistungsrechnung um aussagekräftige Leistungsindikatoren ergänzt werden, damit eine Leistungs- und Wirkungssteuerung überhaupt umgesetzt werden kann.
Konkret bedeutet dies, dass beispielsweise im Neuen Steuerungsmodell die Haushaltspläne in Produkte aufgeteilt werden. Den Produkten werden die Kosten der Produkterstellung (Personal-, Sach- und kalkulatorische Kosten) und notwendigen Produktinformationen (Zielgruppe, Mengenangaben, produktspezifische Einnahmen, usw.) zugeordnet. Aus diesen Produktbudgets lässt sich das Ergebnis (Output) mit dem dazugehörigen Bedarf des Ressourceninputs abschätzen. Auf diese Art und Weise werden das Verwaltungshandeln und ihr Budgetbedarf, insbesondere hinsichtlich ihrer Kostenkalkulation, wesentlich transparenter. Idealerweise wird diese Methodik durch genügend Handlungsspielraum und die Ergebnisverantwortung des Fachbereichs unterstützt.
Autor: Bobo - Website besuchen
Written by admin on Dezember 3rd, 2007 with no comments.
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Leistungs- / Wirkungsorientierung Teil 1
In der Vergangenheit wurde die traditionelle öffentliche Verwaltung über den Input gesteuert, dass heißt die Ressourcenzuteilung an die Bereiche des öffentlichen Verwaltungswesens erfolgte über eine zentrale Instanz. Die Überlegung hinter dieser Vorgehensweise war, dass durch die Zuteilung von Inputs wie z.B. Personal, finanzielle Mittel, Ausstattung usw. die Behörden in der Lage sind in ihren Aufgabenfeldern tätig zu werden. Die Administrationen müssen sich allerdings bei dieser Form der Mittelzuteilung nicht rechtfertigen, inwiefern die zugewiesenen Haushaltsmittel verwendet werden. Die Folge solch einer Budgetverteilung bewirkt eine Informationsasymmetrie zugunsten des Verwaltungswesens. Infolgedessen nutzten Verwaltungsapparate die Bildung des Informationsvorsprunges aus, indem sie ihr überschüssiges Budget kurz vor Jahresende, auch bekannt unter der Bezeichnung des ‘Dezemberfiebers’ ausgeben, wodurch sie auf diese Art politisch benötigte Ressourcen still legen.
Im Zuge des Reformprozesses erkannte man daher die Notwendigkeit, den bisher verfolgten Weg, also die Inputorientierung bei der Verteilung des Budgets, durch eine outputorientierte Mittelzuweisung zu ersetzen. Durch die Outputorientierung wollten die Unterstützer des Reformprozesses eine Verbindung zwischen dem Ressourceninput und dem damit einhergehenden Leistungsoutput schaffen, um eine wirksamere Verwaltungssteuerung zu bewirken. Die Entwickler des NPM-Konzeptes erreichen dies, indem sie das bereitgestellte Budget an eine konkrete Leistung (Produkt) gekoppelt haben, d.h. durch diese Maßnahme werden die Leistungen und die dafür benötigten Mittel integriert geplant und gesteuert. Die Größe, auf dessen Basis also die Verbindung zwischen dem Ressourceninput und dem Leistungsoutput hergestellt wird, ist das Produkt bzw. die Leistung. Im ‘Neuen Steuerungsmodell’, der landesspezifischen deutschen Variante des NPM, wird als outputorientierte Zielgröße für das Verwaltungshandeln folglich das Produkt in den Mittelpunkt gestellt. Im Vergleich dazu verfolgt man in dem Schweizer Modell der ‘Wirkungsorientierten Verwaltungsführung’ als Zielgröße die Wirkung bzw. das Ergebnis der Verwaltungsleistung.
Prinzipiell geht man nämlich davon aus, dass die staatliche Aufgabenerfüllung erst erreicht ist, wenn die gewünschte Wirkung eingetreten ist, was damit auch den Grund für die Besonderheit des Schweizer Modells erklärt. Allerdings erweist es sich als Problem eine gültige Ursache-Wirkungs-Beziehung nachzuweisen und zu messen. Schließlich müsste man hierzu die Wirkungen, die durch die Leistungen des Verwaltungswesens bei den Leistungsempfängern ausgelöst wird, aufzeigen, was aber - wenn überhaupt - nur durch einen sehr hohen Forschungsaufwand realisierbar wäre. Aus diesem Grunde ist in vielen Reformkonzepten die Produktorientierung der Maßstab des Verwaltungshandelns. Trotzdem wird in der wissenschaftlichen Literatur darauf hingewiesen, dass eine Wirkungs- bzw. Ergebnisorientierung statt einer Produktorientierung anzustreben ist, da sie weitaus präziser die Wirksamkeit des Verwaltungshandelns beschreibt.
Autor: Bobo - Website besuchen
Written by admin on Dezember 3rd, 2007 with 1 comment.
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