Das Monopol

Bis in das 20. Jahrhundert gingen Wirtschaftswissenschaftler von der Modellvorstellung der vollständigen Konkurrenz aus. Hierbei wurde von vollständig rational handelnden Individuen (homo oeconomicus) ohne persönliche oder räumliche Präferenzen ausgegangen, die auf atomistischen Märkten mit vollkommener Transparenz  handeln. Ferner würden nach dieser Theorie Unternehmen mit unendlicher Reaktionsgeschwindigkeit lediglich als Mengenanpasser und Preisnehmer in einer Nullgewinnbedingung existieren können. Die mathematische Beschreibung dieses Marktgeschehens sollte man später als neoklassisches Modell bezeichnen.

Doch bald kamen Ökonomen wie Joan Robinson (1903 – 1983) und Edward Chamberlin (1899 – 1967) Zweifel an der Sinnhaftigkeit eines solchen Modells auf. Die ökonomische Theorie bemühte sich daher, wieder ein realistisches Bild des Wettbewerbs zu erhalten – den unvollständigen Wettbewerb[1]. So wurde im laufe der Zeit auch das Monopol mit anderen Augen gesehen. Josef Schumpeter (1883 – 1950) wies darauf hin, dass jeder Erfinder eines neuen Produktes zunächst eine Monopolstellung genießen muss, da genau hierin der Anreiz liegt, Innovationen auf den Markt zu bringen. Die Anschließende Abfolge aus Innovation und Imitation, führt dazu, alte Produkte vom Markt zu verdrängen. Schumpeter nennt dies auch anschaulich einen Prozess der „schöpferischen Zerstörung“[2]. 

Die Entstehung von Monopolen kann unterschiedliche Ursachen haben. Sie entstehen durch spezielle Eigentumsrechte, staatliche Regulierungen, strategische Markteintrittsbarrieren oder aufgrund von natürlichen Monopolen[3]. Der einfachste Weg zum Monopol führt über Eigentumsrechte bzw. dem Alleineigentum an Produktionsfaktoren oder speziellen Rohstoffen. In der Praxis entstehen Monopole aber eher selten aus diesen Gründen. Große Volkswirtschaften mit internationalem Handel, wissenschaftlichem Fortschritt und der Entwicklung von Substitutionsgütern führen dazu, dass dieser Monopolfall meist von geringer empirischer Relevanz ist.

Häufiger entstehen Monopole durch staatliche Regulierungen. Patentrechte, Gebrauchsmusterschutz und der Markenschutz stellen einige Beispiele für die staatliche Monopolisierung dar. Die Entwicklung neuer Produkte wie beispielsweise Arzneimittel benötigen einen verlässlichen Patenschutz für eine Reihe von Jahren. Die garantierte Alleinnutzung von Forschungsergebnissen  bildet letztendlich auch den Anreiz für neue Forschungen und Innovationen[4]. Unter strategischen Marktzutrittsbarrieren im Kontext der Monopolbildung versteht man die absichtliche Produktion von Überkapazitäten. Somit wird potentiellen Konkurrenten angezeigt, dass der Monopolist in der Lage ist eine noch größere als die eigentliche Monopolmenge auf den Markt bringen zu können.

Kann ein einzelnes Unternehmen Produkte oder Dienstleistungen dem gesamten Markt zu niedrigeren Kosten anbieten als zwei oder mehrere Unternehmen, spricht man vom natürlichen Monopol. In großen Unternehmen lassen sich durch spezialisierte Maschinen und Fachpersonal Massenproduktionsvorteile (Skalenerträge) generieren. Skalenerträge bedeuten, dass bei steigender Ausbringmenge die Stückkosten (AC) sowie die Grenzkosten (MC) fallen. Bei der Aufteilung der Produktion auf mehrere Anbieter, käme es daher zu höheren Stückkosten und kleineren Mengen.  

Im Gegensatz zur vollkommenen Konkurrenz, hat der Monopolist einen Einfluss auf den Marktpreis, da er allein der gesamten Nachfrage gegenüber steht. Dies ermöglicht ihm nicht nur die Menge festzulegen, die er am Markt anbieten will, sondern auch den Preis. Für den Angebotsmonopolisten ergibt sich somit, dass er unter allen Preis-Mengen-Kombinationen die für sich optimale Kombination auswählen kann. Dementsprechend steht die Preis-Absatz-Funktion (PAF-Kurve) des Angebotsmonopolisten der Gesamtnachfragefunktion (D-Kurve) des Marktes gleich. Je größer die Menge ist, die abgesetzt werden soll, desto kleiner muss der Preis gewählt werden, und je niedriger der vom Monopolisten am Markt geforderte Preis, desto höher ist die Nachfrage. Erzielbarer Preis und absetzbare Menge determinieren sich daher wechselseitig. Da der Monopolist über zwei Aktionsparameter verfügt, muss bei der Gewinnermittlung die wechselseitige Abhängigkeit von Menge und Preis berücksichtigt werden[5].

Um die Gewinne im Monopol zu maximieren, muss daher jener Gleichgewichtspreis und jene Gleichgewichtsmenge gefunden werden, die den größten Gewinn oder die größte Differenz zwischen Gesamtumsatz (TR) und Gesamtkosten (TC) ergeben. Hieraus leitet sich die Schlussfolgerung ab, dass das Gewinnmaximum dann erreicht wird, wenn die Produktionsmenge so groß ist, dass der Grenzerlös des Monopolisten gleich seinen Grenzkosten ist[6]. Das heißt, die Menge die er produziert, ist kleiner als die, die bei vollkommener Konkurrenz vorherrschen würde. Bei einer solchen monopolistischen Angebotsbeschränkung, kommt es daher zu Wohlfahrtsverlusten auf Grund der zu geringen Monopolmenge. Der Verlust, „deadweight loss“, errechnet sich aus der Menge, die Aufgrund des Gewinnmaximierungskalküls im Monopol den Nachfragern vorenthalten wird, abzüglich der Kosten, die für die Produktion dieser zusätzlichen Menge anfallen würden. Die Erhöhung der Produzentenrente zu Lasten der Konsumentenrente verändert zwar nicht die Wohlfahrt, aber es kommt zu so genannten „rent-seeking“ der Unternehmen[7]. Durch die Monopolgewinne werden weitere Unternehmen angelockt, so dass der Monopolist Ressourcen aufwenden muss, um seine Marktstellung weiterhin zu begründen oder zu erhalten. Darüber hinaus kommt es beim Fall des Monopols zu einer geringen Kosteneffizienz, da eine Reduzierung der Kosten immer an die Konsument weitergegeben werden kann.

Leibenstein (1966) beschreibt diesen Effekt mit dem Begriff „x-efficiency“ [8]. Die Angebotsmonopolisten sind Aufgrund des fehlenden Konkurrenzdrucks und ihrem variablen Preis nicht permanent gezwungen ihre Kosteneffizienz und Produktivität zu erhöhen. Das oben aufgeführte Modell des Wohlfahrtsverlustes geht davon aus, dass der Monopolist seine gesamte Produktion zum gleichen Preis absetzt. Im idealen Fall kann der Monopolist aber von jedem Konsumenten genau dessen marginale Zahlungsbereitschaft verlangen. Dies ist theoretisch möglich, wenn jeder Käufer nur eine Einheit kauft und der Monopolist von jedem Käufer den Preis verlangt, den dieser maximal zu zahlen bereit ist. Man spricht in diesem Fall von einer Preisdifferenzierung 1. Grades. Da eine solche vollkommene Preisdifferenzierung in den meisten Fällen schwer realisierbar ist, wird zwischen unterschiedlichen Varianten der Differenzierung unterschieden. Verlangt ein Monopolist nicht von jedem Käufer den marginalen Preis, sondern wird die abnehmende Zahlungsbereitschaft für steigende Mengen ausgenutzt, liegt eine Preisdifferenzierung 2. Grades vor. Ein Beispiel sind Eintrittskarten für Freizeitparks, bei denen die ersten Stunden relativ teuer sind, ab einer gewissen Zeit aber jede weitere Stunde relativ günstig ist. Von einer Preisdifferenzierung 3. Grades spricht man, wenn der Monopolist die Preise persönlich, räumlich oder sachlich differenziert.

Ein gutes Beispiel findet man in der Luftfahrtbranche vor. So genannte Business Flüge für Dienstreisende sind meist teurer als die für Privatpersonen. Der Grund liegt darin, dass Personen die geschäftlich unterwegs sind, ihren Flug i.d.R. nicht selbst zahlen müssen bzw. von dem eigenen Unternehmen erstatten bekommen. Durch Preisdifferenzierung können folglich die Nachteile des gewinnmaximierenden Monopolisten gegenüber der Wohlfahrt bei vollkommener Konkurrenz teilweise ausgeglichen werden. Bei einer Preisdifferenzierung 1. Grades ist die Wohlfahrt sogar genauso groß wie bei vollkommener Konkurrenz. Der einzige Unterschied liegt in der Umschichtung der Konsumentenrente auf die Seite des Produzenten.

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[1] Vgl. van Suntum U. (2005), S. 11 f. “Die unsichtbare Hand. Ökonomisches Denken gestern und heute.”[2] Vgl ebenda, S. 12 f.[3] Vgl. Mankiw N.G. (2001) S. 339 “Grundzüge der Volkswirtschaft.”[4] Vgl. Schumpeter J, Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung (1911)

[5] Vgl. Brösse, U.(1998), S. 100 “Einführung in  Volkswirtschaftslehre - Mikroökonomie.”

[6] Vgl. Samuelson, Nordhaus ( 1998), S. 200 “Volkswirtschaftslehre”

[7] Vgl. Demmler H. (1995), S. 226 “Einführung in  Volkswirtschaftslehre -Elementare Preistheorie.”

[8] Vgl. Leibenstein H. (1966), S. 392 ff. “Allocative Efficiency vs. x-Efficiency.”

Autor: Phillip Mayer - Website besuchen

Written by Phillip Mayer on Oktober 8th, 2008 with no comments.
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Verhaltenswissenschaftliche Ansätze des CRM

Viele Unternehmen konzentrieren sich noch immer allein  auf ihre Produkte und Dienstleistungen. Dies stellt zweifellos eine wichtige, aber nicht hinreichende Voraussetzung dar. Die hohe Qualität des Produktes wird heute als selbstverständlicher Grundnutzen angesehen und eine Differenzierung über das Kernprodukt allein ist kaum noch möglich. Stark umkämpfte und gesättigte Märkte sowie ein verändertes Kundenverhalten drücken das traditionelle, transaktionsorientierte Marketing daher immer mehr in den Hintergrund. Gefordert wird vielmehr ein moderner, beziehungsorientierter Marketingansatz, der die Unternehmen befähigt, Vertrauen und Zufriedenheit der Kunden in dem Maße aufzubauen, dass langfristige und  ertragsträchtige Beziehungen entstehen können.Die Lösung wurde schnell gefunden, integrierte CRM-Softwaresysteme sollten dem Anwender durch eine umfassende Verarbeitung der Kundendaten vermeintlich völlig neue und bessere Möglichkeiten im Management seiner Kundenbeziehungen geben. Diesem schier grenzenlosen Enthusiasmus blieb jedoch häufig nur eine Phase der Ernüchterung. Durchschnittlich  bleiben über die Hälfte aller CRM-Projekte, deutlich hinter den Erfolgserwartungen.                                              

Das Kundenbeziehungsmanagement mit bloßen Daten, Zahlen und Fakten gleichzusetzen birgt die große Gefahr, den Kunden als Individuum mit seinen speziellen Bedürfnissen aus den Augen zu verlieren. Nur wer seinen Kunden kennt, kann es schlussendlich gelingen, die Verhaltensweisen so zu steuern, dass unprofitable Kundenbeziehungen in werthaltige Beziehungen transformiert werden.   Eine wichtige Voraussetzung für erfolgreiche und langfristige Kundenbeziehungen stellt die Kundenzufriedenheit dar. Es wird davon ausgegangen, dass psychische Variablen (Einstellung, Motivation, Emotion) als auch die daraus resultierenden Verhaltensweisen (Wiederkaufsabsicht, Cross-Buying, Weiterempfehlung) durch Kundenzufriedenheit positiv beeinflusst werden. 

C/D-Paradigma 

In der Zufriedenheitsforschung geht man oftmals vom C/D-Paradigma (Confirmation / Disconfirmation) aus, das einen integrativen Rahmen für die Analyse von Zufriedenheit darstellt. Dieser Abgleich zwischen Erwartung und Ist-Leistung als Grundlage der Leistungsbeurteilung wurde bereits seit den 70er-Jahren von R. L. Oliver entwickelt, der als Grundlage für sein Modell auf die Überlegungen von Engel, Kollat und Blackwald aus dem Jahr 1968 zurückgreift. Ausgangspunkt ist der Vergleichsprozess zwischen der erwarteten Leistung (Soll) und der wahrgenommenen Leistung (Ist), die bereits im Vorfeld durch Erfahrungswerte, Unternehmenskommunikation, psychischen Informationsverarbeitungsmechanismen sowie bestimmten situativen Faktoren beeinflusst werden können. Aus diesem Vergleichsprozess ergeben sich grundsätzlich drei Szenarien:                                                                                                                                         

• Zufriedenheit, die zugrunde gelegte Soll-Leistung wird übertroffen
• Unzufriedenheit, die Ist-Leistung wird der Kundenerwartung nicht gerecht
• Indifferenz, die erwartete Leistung entspricht der wahrgenommenen Leistung

Während dieses Modell von der breiten Mehrheit der Zufriedenheits- und Qualitätsforschern anerkannt wird, gibt es differierende Meinungen darüber, ob für ein positives Erscheinungsbild die bloße Bestätigung der Erwartung genügt (Punktwert) oder ob diese übertroffen werden muss (Toleranzzone). 

Austauschtheoretische Aspekte 

Dieser sozialwissenschaftliche Ansatz erklärt die Austauschbeziehung zwischen ökonomischen und sozialen Elementen und gibt somit Anhaltspunkte darüber, wann eine Beziehung zwischen Anbieter und Kunden eingegangen, aufrechterhalten oder beendet wird. Nach Homans (1961) liegt im Kern der  Austauschprozesse das Ziel der Gleichheit zu Grunde. Diese Annahme entspricht dem zwischenmenschlichen Verhalten von Geben und Nehmen, wobei aus Akteursicht „Geben“ Kosten und „Nehmen“ Nutzen verursacht. Da keiner der Interaktionspartner dazu bereit ist, dauerhaft ein schlechteres Kosten-Nutzen-Verhältnis als sein Gegenüber zu akzeptieren, sind beide Akteure bestrebt, Gerechtigkeit zwischen sich zu erzielen. Um das Kosten-Nutzen-Verhältnis zu konkretisieren führen Thibaut/Kelly 1959 einen Vergleichsmaßstab ein, den „Comparison Level“(CL). Das Vergleichsniveau CL bezeichnet den Mittelwert an Leistung, den ein Akteur aufgrund eigener Erfahrung oder auf der Dritter, als gerechtfertigt ansieht. Darüber hinaus sind für die Leistungsbeurteilung einer Beziehung das Ergebnis (E) sowie das Mindestniveau –Comparison Level for Alternatives von Bedeutung. Der (CLalt) stellt das niedrigste Niveau der erhaltenen Leistung einer Beziehung dar, das unter Berücksichtigung möglicher Alternativen gerade noch vom Kunden akzeptiert wird. Aus der relativen Lage der drei Größen zueinander ergeben sich die Kundenzufriedenheit sowie der Status der Bindung eines Kunden.   

Sach- und Erlebniskomponenten 

Die Sacheigenschaften eines Angebots sind unter heutigen Markt- und Kommunikationsbedingungen nur noch eingeschränkt geeignet, um sich von den Konkurrenzprodukten abzuheben. Kunden setzen eine gute Qualität und den hohen Reifegrad an technisch-funktionalen Sacheigenschaft als gegeben voraus. Die Schaffung von Zusatznutzen (added value) bekommt daher eine tragende Bedeutung. Da ein Produkt mehr ist, als die Summe seiner technischen Bestandteile, wird der Käufer eines Autos nicht danach streben Eigentümer einer Karosserie, eines Motors oder eines Fahrgestells zu werden. Mit dem Erwerb möchte er vielmehr einen subjektiven Zusatznutzen nach Zugehörigkeit, Sicherheit oder Prestige befriedigen.Eine Möglichkeit um die eigenen Angebote von den Mitbewerbern zu differenzieren, besteht in Erlebniskomponenten. Diese zielen darauf ab, das Angebot in der Gefühls- und Erlebniswelt der Kunden zu verankern. Erlebniskomponenten geben dem Kunden die Möglichkeit, den Lebensstil zu kommunizieren, der gewünscht wird. William J. erkannte bereits1890, dass Menschen Güter über die technisch-funktionale Bedürfnisbefriedigung hinaus zum Ausdruck ihrer Persönlichkeit benutzen. Freundliches und höffliches Personal, Kundenevents oder Produktschulungen können das Gefühl von bevorzugter Behandlung und Wertschätzung erzeugen. Die emotionalen Komponenten tragen somit wesentlich zur Kundenzufriedenheit und der Bindung der Kunden an das Unternehmen bei. 

Autor: Phillip Mayer - Website besuchen

Written by Phillip Mayer on September 29th, 2008 with no comments.
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Personalmanagement

Bisher herrschte im öffentlichen Dienst das Leitbild des Berufsbeamtentums, wobei das Musterbeispiel des Beamten dem eines pflichterfüllten und loyalen Staatsdieners glich. Sein Verhalten orientierte sich dabei hauptsächlich an den detaillierten Rechtsnormen und seine Motivation erhielt man durch langfristige Anstellung, dienstalterabhängigem Entgelt und guten Sozialleistungen.

Das tradierte Modell des Beamten und die damit verbundene Praxis des Personalmanagements sind derzeit nicht mehr zeitgemäß und deshalb nicht länger opportun. Beispielsweise ist dieses Leitbild des Staatsdieners nicht mehr aktuell, weil nicht mehr der Dienst am Staat im Mittelpunkt steht, sondern der Dienst am Bürger. Ebenso sind materielle Anreize nicht mehr ausschlaggebend, vielmehr sind die Angestellten durch den gesellschaftlichen Wandel an eigenverantwortlichen Tätigkeiten und interessanten Arbeitsinhalten interessiert. Ein weiterer Mangel im traditionellen Personalmanagement ist die Bereitstellung, der Einsatz sowie die Förderung und Entwicklung des Verwaltungspersonals. Aus einer Studie mit dem Thema ‘Führung und Motivation in Kommunalverwaltungen’ geht hervor, dass ein Viertel der Befragten ihre Vorgesetzten als Autokraten wahrnehmen, der sich weder für die Aufgabenerledigung noch die Belange seiner Mitarbeiter interessiert.

Mit der Implementierung neuer Führungsprinzipien sollen solche Defizite beseitigt werden, indem gute Führung belohnt und schlechte sanktioniert wird.Mit den Reformbemühungen im öffentlichen Sektor entstand eine Neuausrichtung des Verwaltungsapparats. Die damit verbundenen strukturellen und prozessualen Veränderungen, die im Rahmen des NPM-Konzepts eingeleitet wurden, betreffen daher in einem großen Maß die Mitarbeiter des administrativen Systems. Sie sind direkt von den Veränderungen betroffen und deshalb hängt der Einführungserfolg des NPM bzw. des ‘Neuen Steuerungsmodells’ in Deutschland sehr stark vom Einbezug und Engagement der Mitarbeiter ab. Die Erfahrungen bestätigen, dass die Mitarbeiter qualifiziert und motiviert sein müssen, um ihre Aufgaben zu erfüllen, denn sonst wäre die Verwaltungsreform nicht umsetzbar. Deshalb müssen bei allen ergriffenen Maßnahmen die Bedürfnisse des Mitarbeiters Berücksichtigung finden, damit die ‘innere Kündigung’ des Angestellten vermieden wird. Das Personal ist somit nicht mehr länger nur Produktions- und Kostenfaktor, sondern das dominante Leistungspotential des öffentlichen Sektors und wird zu einem strategischen Erfolgspotential.

Das Human Ressource Management und die Personalentwicklung gehen davon aus, dass eine Vernachlässigung oder auch fehlerhafter Einsatz des Verwaltungspersonals zu Fehlsteuerungen oder Effizienz- und Effektivitätsbarrieren führen kann. Für eine umfassende Verwaltungsreform ist es demnach dringend notwendig, neben strukturellen und prozessualen Veränderungen, ein neues Führungsverhalten im öffentlichen Sektor zu etablieren. Im so genannten Michigan-Ansatz geht man sogar davon aus, dass organisatorische Effektivität nur erreicht wird, indem Strategie-, Struktur- und Human-Ressource-Entscheidungen unter der Berücksichtigung externer Umweltfaktoren aufeinander abgestimmt werden. Um ein neues Führungsverhalten im öffentlichen Sektor zu etablieren und tradierte Führungsstrukturen aufzubrechen müssen ausgewählte Konzepte und Instrumente eingesetzt werden. Sie sind notwendig um das volle Potential des Beamten oder Angestellten frei zu legen, damit die Reformen im öffentlichen Sektor erfolgreich umgesetzt werden können. Werden die Anreize und Bedingungen für das Personal nicht entscheidend verbessert, ist kein dauerhafter Erfolg der Managementreformen abzusehen. Aus diesem Grunde sollen an dieser Stelle die wichtigsten Instrumente kurz erläutert werden.

Leistungsanreize: Anreize sind jegliche Formen der Auszahlung mit denen eine Organisation die Leistungsbeiträge des Beschäftigten erhalten will. Ferner soll die Differenz zwischen den individuellen Zielen des Angestellten und den Verwaltungen abgebaut sowie die Kreativität, Innovationsfähigkeit und Produktivität des Verwaltungsangestellten gefördert werden. Zu unterscheiden sind hier die materiellen und immateriellen Anreize. Erstere beschränken sich auf Leistungsprämien und letztere können Anreicherungen des Aufgabengebietes oder der Kompetenzen sein. Für das NPM können Leistungsanreize wichtig sein, um die Effektivität und Effizienz des Verwaltungswesens sowie die Zielerreichung nachhaltig zu beeinflussen. Trotzdem müssen Anreizsysteme kritisch betrachtet werden, da sie ihre Motivationswirksamkeit verfehlen können. Aus einer Begleituntersuchung zum Zulagensystem bei der Post ergab sich bei den Befragten, dass die Leistungsanreize unter dem Strich eher zu einer Demotivation als zur Motivation geführt haben, wobei ca. 70 % angaben, dass sich die Leistungszulagen negativ auf Kollegialität und Betriebsklima ausgewirkt hätten. Laut einer OECD Studie liegt die Ursache darin begründet, dass zum einen die Zulagen nur einem kleinen Anteil der Beschäftigten zukamen und zum anderen waren die Bewertungskriterien nicht ganz klar. Außerdem waren die Verfahren zu kompliziert, es war kein klarer Leistungszusammenhang zu erkennen und die Beträge waren zu niedrig. Gleichzeitig ging aus der OECD Studie hervor, dass die Anreizsysteme akzeptiert wurden wenn es klare Ziele gab, an denen sich die Leistungsentgelte orientierten und die eindeutig messbar waren.Personalentwicklung: Durch die Umstrukturierung des administrativen Systems sind die Anforderungen an das Personal und die Führungskräfte gestiegen. Das herkömmliche Wissen und die Fähigkeiten, die im Bürokratiemodell gefragt waren, sind nicht mehr ausreichend, um diesen Anforderungen standzuhalten. Die entstandene Wissenslücke bei den Angestellten soll deshalb durch Personalentwicklungsmaßnahmen überwunden werden. Die Personalentwicklung zielt auf die Qualifizierung des Personals ab, damit sie die notwendigen Kenntnisse, Fähigkeiten und Einstellungen erwerben, um die Anforderungen in den Organisationen erfüllen zu können. Gleichzeitig kann die Personalentwicklung dafür genutzt werden die Ziele des Mitarbeiters nach einer freien Entfaltung mit den Erwartungen und Zielen der Institution zur Erreichung des Organisationszwecks abzustimmen. Inhalte der Personalentwicklung kann Folgendes sein:

· Führungsfortbildung (Verbesserung von Führungsverhalten, -wissen und -fertigkeiten)· Nachwuchsförderung· Aufbau von Schlüsselqualifikationen (z.B. kommunikative, methodische, technische und innovative Kenntnisse)

· Methoden und Richtlinien im Personalbereich (Potentialbeurteilung, Bedarfserhebung usw.)

Autor: Bobo - Website besuchen

Written by admin on Dezember 12th, 2007 with no comments.
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